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后股权之争时代 万科的万亿“新实业”实践

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万科涅槃

近两年的股权之争已经接近尾声,万科也有了更多的时间来思考未来的发展。刚刚过去的2月份,万科已着手调整多项业务布局和组织变革,这些动作在各大区域公司表现得更加明显。对实业创新和万亿市值的追求,将令万科这家老牌房企走上浴火重生之路。

经历了风浪滔天惊心动魄的2016年,万科这家房企巨舰在2017年初,终于缓缓驶入了相对平静的水域。

乘着险资监管的东风,万科股权之争的关键方宝能、恒大被罚,似已无暇顾及万科即将到来的董事会换届选举,公司经营管理层稳定可期。

而在近两年的股权之争中,除了应对宝能、华润、恒大等股东,万科董事会主席王石、总裁郁亮思考得最多的,是万科新实业的转型实践,以及未来的万亿市值大蓝图。

虽然早在2011年便已提出转型城市配套服务商,且一直自认为是“实业公司”、“操盘手”,但万科对于互联网时代实业的认识、对于资本和产业关系的重构,在经历了股权之争后无疑更加深刻和清醒。

刚刚过去的2月份,万科已着手调整多项业务布局和组织变革,这些动作在各大区域公司表现得更加明显。对实业创新和万亿市值的追求,将令万科这家老牌房企走上浴火重生之路。

郁亮定调万科新实业

2016年年末,马云、董明珠、宗庆后一场关于新实业的辩论,引发巨大关注。

万科也有自己的思考。在万科总裁郁亮看来,实业是万科的安身之本,实体经济则是中国经济的基石。这一点,在2016年他想得更加深入。

在2017年初的公司内部会议上,郁亮花了很大篇幅来谈论实业。他指出,中央经济工作会议提出“着力振兴实体经济”;万科一直致力于为客户提供好房子、好服务,也是实体经济的代表,未来仍然要做创造真实价值的奋斗者。

在实业思维指导下,他为万科未来定调,要坚持两条业务主线:一是适应城市发展变化的需求,从单一住宅开发商转为城市配套服务商,城市需要什么就做什么,比如商业、物流、产业办公等;二是适应客户不断变化的需求,拓展养老、度假和教育等业务。

由此可以看出,万科的实业思维建立在城市发展之上;引入深圳地铁集团作为重要股东,并非是万科为了应对股权之争的权宜之计,而是基于城市发展和都市圈轨道发展趋势而做出的战略选择。

在万科高级副总裁谭华杰看来,都市圈的形成是中国地产商面临的第二大历史机遇。这在万科各大区域公司,也已经是共识。

“城市已从人口外来型增长发展到内生型增长,以制造为主的第二产业发展到以服务为主的第三产业,而如何做好服务,是所有从黄金时代舒适区走过来的发展商,未来5-10年要面临的最大挑战。”万科广深区域总经理张纪文称。

万科北京区域总经理刘肖也认为,万科的创新之路有很多业态,但所有的转型和创新都离不开根本的价值观,一是与城市共同发展,一是与客户共同成长。

高层达成共识后,万科的实业转型和创新正在如火如荼地进行。据21世纪经济报道记者了解,在万科内部,创新业务是类似于“赛马机制”的安排,在各个分公司自主进行,总部不予干涉。待新业务培育到一定程度,则由集团决策分拆为独立事业部运营。

目前,万科北京、上海、广深、成渝四大区域均有尝试不同的新业务。比如,北京公司通过和链家股权合作,进入了家装领域;广州公司率先布局长租公寓,并且开了第一家万科医院;上海区域则在养老业务上领先业内。

值得注意的是,在互联网时代,实业也被注入了新的内涵。万科积极引入大数据、云计算、物联网、互联网金融、人工智能等技术因素,用于新业务,创造新实业。

万科建研中心研发的智能机器人“悟空一号”,为社区和公共场所提供全天候安全保障,已通过了无线信号、通讯、车牌识别等多重考验;万科与人合作研发的首款无人驾驶汽车“大白”也已上路试行。

在王石的理想中, 5-10年后万科将不再是一家房地产公司,而是一家技术公司。

新业务及资本化提速

春节刚过,万科内部动作频频。

首先进行整合的是万科商业。2月中旬,原万科商业地产事业部和印力集团进行整合,印力将成为万科主要的商业运营平台,由印力集团董事长丁力业掌管;原万科商业地产掌门人丁长峰则主要掌管冰雪事业部和万丈资本。

印力集团是万科去年收购的商业公司。万科执行副总裁张旭表示,印力与万科可以产生巨大的资源协同效应。打造一个为客户提供更好服务的商业运营平台,是万科十年战略的重要组成部分。

而在接近万科的人士看来,此次分拆整合意味着万科将商业地产运营提升到更独立的层面,并且为未来的资本化、甚至打包成reits上市铺路。

上述人士告诉21世纪经济报道记者,虽然2015年万科即提出万亿市值和分拆新业务的目标,但万科在资本市场的动作稍显保守。对比其他开发商,已经很成熟的万科物业也迟迟未能上市;而股权之争以来,管理层更加意识到资本运作的重要,今后万科新业务的分拆和资本化预计将大大加快。

万科内部人士透露,目前公司已经从“0”到“1”、独立出来的新业务包括物业管理、物流地产、冰雪事业部、教育事业部、养老事业部等。

2016年9月底,万科物业发布“幸福社区监测模型”和“睿服务3.0”,在“互联网+物业”上更进一步。“睿服务3.0”实现了人、财、物通过移动互联网的连接,并作为一种体系对外输出,实现万科物业的轻资产扩张。

万科物业首席执行官朱保全透露,目前物业部分已经实现了业务分拆,万科集团和万科物业是控股关系;上市则在等待“政策时机”。

万科物流地产公司在华南、华东、中西、华北等区域核心城市的业务布局已基本完成,目前已有多个项目处于谈判阶段。“物流地产是与黑石合作,这类业务比较容易成功,因为有非常明确的市场机会和成熟的国外经验。”谭华杰说。

滑雪则是最新独立的一个新业务。截至去年三季度,万科与吉林市桥山北大壶达成战略合作,实现了万科松花湖和桥山北大壶两大滑雪度假区的统一管理;此外,公司还与八达岭旅游总公司和石京龙滑雪场达成战略合作,共同组建合资公司,对北京石京龙滑雪场进行升级改造,并负责运营管理。

公司近年来亦积极布局养老业务板块。截至2016年9月底,公司在北京、上海、广州、杭州、青岛、成都等城市开业运营了12个养老项目和42个日间照料中心。

就在2016年底,谭华杰“举手”牵头万科养老业务,万科计划用五年的时间,去摸索出当前一代老年人的养老解决之道,并培养出成熟的养老业务盈利模式。

3月3日,万科发布了大量招聘广告。包括集团总部、北京公司、冰雪事业部、教育事业部等各个区域和领域均招聘大量专业人才,显示公司新业务步伐正在加快。

“合伙人”冲击万亿市值

万科新业务及资本化提速,是基于对万亿市值的追求。

万亿市值目标于2015年万科股东大会上首次提出,彼时郁亮称,万科正在培养更多新的业务,未来都将独立分拆上市实现资本化,希望十年间“万科系”整个控股集团市值加起来将超万亿。

但要实现这个目标,需要制度的匹配。在业务创新之上,万科股权之争的深层原因,以及转型过程中遇到的难题,实际上都指向一个词:合伙人制度。

对开发商而言,从开发转向运营,就意味着从重资产转向轻资产,与之匹配的应该是合伙人制度。

谭华杰透露,在万科组织结构改革设想里,曾经做过一个最大胆的方案——把所有的区域一线公司、职能部门的结构全部打散,全部撤销,改之以三层结构:第一层是集团总部;第二层在集团总部之下,会有一个能力集群,即各种合伙小组;第三层是利润单元。通过这种方式,希望建立一个最简化、最扁平的企业组织架构,而且对全社会开放。

2014年开始运行的事业合伙人制度以及随后的事件合伙人试验,正是万科对搭建更大开放平台的一种探索。事业合伙人包括两个层面的内容,增持公司股权和项目跟投。通过成立合伙企业增持自家股票,万科盈安合伙目前持股4.14%。

万科有关人士表示,合伙人与股东利益高度一致,2016年在股权事件的冲击下,万科事业合伙人自觉维护公司正常运营,保障了其战略决策的高度执行,有效缓解了股权事件对业务的冲击。2016年,万科实现销售逾3600亿。

而项目跟投则维持了项目一线管理团队的稳定性,为项目盈利和周转提供了保障。截至2016年6月底,万科累计已有192个项目实施跟投,实施跟投的项目从获取到首期开工的平均时间缩短了4个月,从获取到首期开盘的平均时间缩短了5.4个月,营销费用率持续下降。

对于万科来说,要实现未来十年万亿市值的大目标,事业合伙人制度必须要坚持。因创新业务多为轻资产运营,合伙人制度正与这些创新业务相匹配。

接近万科的人士称,万科内部从集团到区域公司到独立事业部,大家已经习惯以“合伙人”相称,公司上下级的科层制关系日益模糊;在2017年的开年例会上,主题亦是“大道当然,合伙人奋斗”;对于已经离职的高管如肖莉、毛大庆、祝九胜、周彤等人,公司则将他们视为外部合伙人。

在组织变革上,现在的万科显然采取了更为缓和、渐进的管理变革模式。区域公司暂时不会取消,只不过集团会更加放权;而一些非核心业务则被打包整合,成立专门的平台公司运营。如万科计划将采购、成本、工程业务装入万筑工程公司。

然而,万科事业合伙人制度尤其是在股权层面的增持,在股权之争中也引发不少争议。万科总裁郁亮曾告诉21世纪经济报道记者,万科合伙人增持公司股票最多可到10%,但在深铁入局、宝能、恒大等新的股东进来后,管理层/员工持股、事业合伙人制度能否继续?万科盈安合伙会否继续增持,增持到什么程度?仍然是悬而未决的问题。

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