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业绩会|3年4500亿 世茂启用撬动规模的新杠杆

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业绩会|3年4500亿 世茂启用撬动规模的新杠杆

导 读

规模、负债、利润等指标达至理想状态后,世茂再次将规模提升至战略优先级地位。

地产壹线吴波 发自香港

全文2950字 阅读时间约6分钟

区域公司董事长现身业绩会,用“刺激”一词解读业绩和机制,这在世茂历史上甚至是行业中,都是首例。

但无任何异议,世茂董事局副主席许世坛每每听到该词汇,都面露喜色。且更多时刻,往往不需要投资者呼应,他都笑着自问自答。甚至激动时,语调有疾缓快慢,肢体动作丰富。

诸如,不时穿插个笑话,“你们(区域公司的负责人)是董事长,我是副的,你们要比较懂事”、“如果可以的话,找保险公司卖掉部分股权,让投资者看看,我们的酒店还是很值钱的”;又或者不时为公司业务打call,“香港九龙的地推出来,投资者肯定开心死了,这块地赚100亿。”、“买了一块240亿的深圳龙岗地,还是再宣传一下,这个地货值有六七百亿。”

许世坛的喜悦之情溢于言表,而更让人意外的是,轻松氛围下,世茂还主动抛出不少重磅信息。

仅发言一次的许荣茂透露多元化业务动态,称未来3—5年内,世茂商业和酒店业务要单独上市,并计划布局教育和医疗。

更多授权公司,增加长效激励机制,解读世茂全新管理结构时,许世坛不吐不快,两次强调未来三年的规模计划,即2020年销售规模超4500亿;并放言,公司新推“超额利润”激励机制秒杀目前行业盛行的跟投机制。

但许世坛并非一直都如此底气十足。2014年进入行业前十之后,内部调整导致规模发展停滞不前。敢于向外界大胆宣告世茂未来发展目标的前提是,长达2年之久的内部调整,显然发生了一定作用。

2年调整期后,世茂整体数据向好,规模、利润、负债保持动态平衡。年内,销售业绩突破千亿,为1007.7亿销售额;毛利额上升31.1% 至214.3亿元;净负债率继续保持在60%以下;商业和酒店租金及其他收入较2016年同比上升23.1%。

会玩

许世坛调管理架构 称超额利润激励秒杀跟投

许世坛会“玩”。在管理层分条缕析地汇报完2017年各项指标后,福州区域公司董事长吕翼接过话头,剖析福建区域公司的运作方式。这成为了本场业绩会的爆点。

窥一斑而知全豹,剖析样本福州区域公司,或许颠覆了行业对世茂的原本想象。用吕翼的话来说,2018年世茂推出的管理架构——充分授权+激励机制,“激进、刺激”。

集团扮演服务者及监督者角色,地区公司成为实体经营者,自负盈亏。游戏规则的前提是,集团将用资产信息表、盈利预测表、运营现金流表、供货跟踪表四张表格,对地区公司的经营状况进行动态跟踪、分析及考核。

世茂下设有南京、华南、苏沪、浙江、华中、福建、西部、华北及山东9个区域公司。而据吕翼介绍,福建区域公司作为过去一年世茂内部销售业绩表现最好的公司,销售额达251亿,位居至福建省行业榜首;新增项目20个,超过过去14年累计总和。他将此表现归功于架构的调整。

充分授权后,世茂内部自动形成竞争机制。譬如同一地块,地区公司可互相PK、投资。同时资金充裕的地区公司也可以给其它地区公司注资或投资。双方可根据权益占比,共同分享业绩和奖金。

集团以利润率、IRR、现金转正时间三项指标决定授权予谁。优胜的区域地区公司可以参与拿地。目前福建区域公司进入广东、浙江、河南等省份;福建区域公司下设6个城市公司中不局限单个城市投资,福州可进厦门。

“我让他跑,我又经常在后面拉着他不让跑。”许世坛认为只激励不授权不合理。反之亦然。

世茂的激励机制最大特色在于超额利润激励。除了常规的基础奖金,世茂在地区公司实施超额利润分享,同时也鼓励地区公司进行代建、代收管理费等多元化创收。

许世坛认为世茂激励制度比跟投更好,“大家以为跟投就是无敌的。有一家公司跟投了,业绩蹭蹭蹭(地涨),我觉得不是这样的。我们也有跟投,我们跟投做到3.0版本,这是两三年前的事,跟投没有使我们的业绩明显提升。”

“超标后就是超额利润,分成就更高。”世茂基础奖金是分享利润的3%、超额利润是5%,管理费则达到10%。这个比例,具体到实际金额则较为可观。吕翼说,2017年福建区域公司所获奖金达到2—3亿。

不过,换一种玩法,或许也存在区域公司管理半径加大,公司之间竞争非良性循环等问题。

重回规模赛道

2020年4500亿业绩均分帐

全新的管理架构形成新的末位淘汰机制。管理架构改革后,许世坛对未来三年规模目标,作出清晰的规划。不止于单个城市销售业绩增长,世茂的打算是城市公司的数量和销售业绩同步增长。

用三年时间才突破千亿门槛,许世坛将1000亿定义为“迟来的春天”。“对销售的增长,我们应该还是很渴望。”他说,世茂后续的规模将得到大幅提升。

“到今年年底,(福建区域公司下设的)6个就会淘汰成3个。所以我相信,9个城市公司在3年内会变成5—6个。希望每个区域公司可以孵化5—6城市公司,在3年内形成30个城市公司。”他提出,2020年城市公司增至30个,单个城市公司销售业绩达到150亿以上,“我们希望三年,可以做到30个城市公司,每个150亿。 那你继续算,我可以告诉你算完是4500亿。”

“当然还有一些是区域直管,我们这个平台就很大了。”4500亿显然是世茂希望达到的最低目标值。

三年冲4500亿,与今年年度目标1400亿形成鲜明对比。未等提问,他就主动表示,1400亿为保守估计,内部还有更高要求。

世茂预计一二线城市在18年内会有一波反弹趋势。计划供需关系良好的一线和强二线城市销售占比份额为60%,核心城市签约贡献额均会超过百亿;余下40%占比在弱二线和三四线城市。

而2017年世茂花费679亿新增694万方土储。至年末,权益前土储达到4790万方,货值超过8000亿。其中长三角、大湾区土地储备货值均达2000亿,福建、华北地区达1500亿。2018年可售货值超过2335亿,按保守去化率60%计算,1400亿都显得颇为保守。

他指出,在排除今年新增货值的情况下,2335亿可售货值按照65%去化,销售额可达到1500亿。“如果上升到17000元/平甚至18000元/平,那这个数(销售额)还会涨。”

另类拿地算法

如何用150亿现金撬动千亿货值

保持与去年同水平,世茂今年预计权益后的买地金额为700亿。但充分授权后,区域公司在投资和供货安排上有更多灵活性。世茂在拿地环节上,呈现出别样的算法。

在拿地途径上,许世坛和同行有相似看法,“不能只是去招拍挂,得有多种途径。”他表示,2017年世茂新增货值中,招拍挂与战略合作及收购地五五对开。

多样化的土地获取途径,成为世茂撬动更多货值的一个支点。

土地款和货值比例被其称之为地货比。“单独拍地地货比为1:2,若以联合或者收并购方式买地,地货比将大幅变小,分别是1:4和1:12。”

以福建区域公司为例,2017年用125.6亿土地款撬动726亿货值。“这主要是基于我们多样化的土地获取方式。”吕翼称,去年地货比达到1:5.8。

福建区域公司希望今年地货比整体做到1:3.3。总结来说,目标是用150亿正现金流撬动1000亿货值。

“我们希望利用自有的正现金流约150亿,占60%的股权,能做到250亿的土地款,然后我们想拿到其中的1/6在次年支付,也就是2019年支付,这样我们就可以有300亿的拿地金额。”

福建区域公司拿地遵循“6+n+40”战略。6家城市公司有明确的优胜劣汰制度,以保证每个重点城市,有两家以上城市公司竞争,避免由于城市公司能力较弱,丧失市场。而在目前世茂允许互相投资的前提下,不断孵化新的城市公司。资金充裕,则继续开疆拓土。

在拿地方式上,许世坛还提出一个不同于行业的看法。相比“一口吃成胖子”的做法,世茂选择择优。诸如融创、阳光城等更多地产公司倾向于大手笔并购,世茂则更倾向于小公司甚至单个项目。

“我们很少去收一家公司20个项目、30个项目。”背后的支撑理论有三。

其一,大手笔收购,涉及到更多不良资产项目;其二,收购公司意味全盘接纳公司员工及磨合不同的公司文化。其三,他认为,小开发商经营成本高,但项目售价都不高,价格更优。“五年前甚至更久之前,项目单价1000元,而现在可能要5000元,但我能以单价2000—3000元价格买下。”

作者 吴波

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