布局机器人、造新能源车 房企转型策略分化

自2012年起，以万科为代表的众多房企开始主动拥抱多元化，提出战略转型。

据克而瑞统计，TOP30房企70%发布了多元化战略，TOP100房企97%布局了多元化业务。

但多元业务的开辟并不容易，多数房企在经过近10年发展后，地产开发业务依然牢牢占据主要营收位置，多元化探索收效甚微，转型成功的案例仍未出现，更有不少公司在探索过程中折戟。

进入2019年，大多转型的房企将精力重新投入到地产开发之上，多元探索的力度也大不相同，除了恒大和碧桂园等少数几家龙头企业积极探索多元化业务，大多数房企都表现出了更加审慎的态度。

房地产进入下半场后，是积极探索还是更加审慎，是相关多元化还是非相关多元化，这成为房企多元化路上的重要悬念。

策略各不同

虽然都在强调地产开发的重要性，但龙头房企在业务转型策略上出现分歧，在多元赛道的竞争中，各方释放的信号不尽相同，探索力度也出现轻重之分。

早在2012年，万科便提出地产行业已经进入白银时代，随即开始战略转型。而在去年南方区域9月月度例会上，董事长郁亮斩钉截铁地表示，做了三年还没做成的新业务不要再做。在今年3月26日万科举办的2018年业绩发布会上，郁亮仍表示，从到现在到未来10年，开发业务都将是万科的基本盘，目前无法找到比开发业务更赚钱的业务。

万科内部人士向时代周报记者表示，在公司内部，新业务的NOI（来自经营活动的净收入）需大于融资成本，基于这一原则，教育业务、养老业务、万村计划、酒店业务都已经暂停，在内部均被列为清理业务，不会再做进一步扩张。

金地集团方面也向时代周报记者表达了同样的态度，“我们的新业务一直都是在谨慎的探索实践阶段，不管怎样变化，未来很长一段时间内地产都是我们的主营业务，相关创新业务只是对地产业务的一个有机补充。”金地内部人士向记者如此阐释。

“现在还没什么多元业务，主要还是聚焦地产业务。”广州一家本土中小型房企向记者表示，该公司在多元业务布局上趋于谨慎，目前只有旅游度假这一个业务，而且也是从地产项目中附带出来。

相比于万科、金地对多元业务的谨慎，碧桂园与恒大动作频频。

在碧桂园2019年的工作会议上，董事会主席杨国强提出“打造高科技综合性企业”，并将农业和机器人产业提升至与地产同等重要的位置。

中国恒大董事局主席许家印在2018年业绩发布会上宣布，恒大完成了多元化布局，形成“以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，高科技为龙头”的产业格局，

雅居乐进军多元产业的步伐也在日渐加速，在目前八大产业集团的多元化布局之下，不断扩大新业务边界。5月8日，雅居乐以2.04亿港元入股新能源汽车业务公司力世纪。

雅居乐方面对时代周报记者表示，此次投资是看好新能源车行业的发展前景，该合作主要是资本层面的财务投资，但是不排除今后双方在业务开展过程中出现协同的机会，目前公司坚持目前八大产业布局。

荆棘丛生

房企多元化道路上荆棘丛生。

以融创为例，因看好“美好生活”带来的消费升级机会，融创中国董事局主席孙宏斌驰援乐视系，以150亿元入股乐视网、乐视致新和乐视影业三家公司。一年之后，此次投资以165.5亿元亏损告终，孙宏斌表示，乐视是一笔失败的投资，并将其视作融创转型的代价。

2012年至2016年期间，花样年放缓了发展的脚步，从重资产的房地产开发商向轻资产转型。这带来的直接后果是公司发展规模陷入停滞，2012年花样年销售规模为80.14亿元，到2016年销售业绩仅为122.06亿元，几乎无增长。而被花样年寄予厚望的轻资产业务，在2016年，在总营收中的占比也仅在23％左右。2017年初，花样年提出第二次业务转型，重新加码房地产业务，实现轻重并举。

事实上，多元业务发展至今，在各大房企的营业收入结构中，地产主业仍占据绝对地位，占比高于90%，多元化业务变现能力有限，面临投资回报周期长、前期投入大等诸多难点。

明源地产研究院存量地产首席研究员艾振强向时代周报记者直言，开展新业务，前期要巨大投入，新鸿基从纯粹的开发销售到租售并举，也经历了巨大的阵痛期，需要遵守严格的财务纪律，不断降低杠杆，这些是内地房企暂时做不到的。

“降负债就要一个过程，一旦行情起来了，大家发现还是做开发更赚钱，新业务的盈利能力还没上来，甚至还在亏损，自然就成了弃子。” 艾振强补充道。

未来趋势

根据克尔瑞研究报告，目前多元化大致涉及19个方向，主要可以切分为四大板块：地产开发+，地产上下游，存量管理以及其他业务。

其中，地产开发+主要分为五大方向：养老地产、文旅地产、特色小镇、教育地产和物流地产。地产上下游业务涵盖金融、装配式建筑、代建、物业管理、互联网家装五个业务，长租公寓则是存量改造的重要蓝海。除了地产相关业务之外，文娱、零售业、大健康、农业、环保也备受青睐。

面对迷雾重重的多元化之路，房企到底应该如何布局选择？在易居CEO丁祖晟看来，真正的多元化应该是在实力基础上的业务再造和升级，否则新产业就只是沦为延续地产开发业务的手段而已。“商业、金融、旅游、教育、养老，这些能与住宅开发形成协同效应的产业几乎成为房企标配，其整个多元化产业围绕住宅产业进行开发，也降低了多元化的风险和偏差。”

他表示，另一方面，企业间业务交错更加复杂，企业间合作大于竞争，在具体项目上企业之间相互进行资源互换，共同寻找市场机会成为潮流。

艾振强表示，首先，多元化布局步伐不要迈得太大；其次，应该选择跟主业紧密结合的行业，比如商业，物业等试水；最后，要有组织机制的保证。